情報通信系の業界紙【電経新聞】のコラムコーナーPoint Of Viewにて、弊社代表取締役社長の手塚がコラムを連載中です。第3回が掲載されましたのでご紹介します。

　経営コンサルティング会社の女性社長の視点から、さまざまな業界、大小企業の変革現場の実情や、急増する事業承継・Ｍ＆Ａ、新たな人材育成・活用推進などを発信していきます。

2019/8/26紙面より 連載第3回 「求められるビジネスモデル設計力＝稼ぐ力」

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【記事全文】

日本経済は猶予できない歴史的変革の時代に直面している。デジタルトランスフォーメーション（ＤＸ）によって、すべての産業・業種のビジネスモデル変革が急務となり、それをけん引する「企業家的事業リーダー」が求められる。

具体的に企業の稼ぐ仕組みとなるビジネスモデルの知識・策定能力は、社長だけが考える問題ではなくなった。社員一人ひとりが主体的に「稼ぐ力」を持つ組織への進化が問われている。

いままでの一般的なマネジメント研修は、座学中心で、実践的に稼ぐことを意識した教育プログラムが不足していた。この状況を打開すべく、数年前から先進的な大手日本企業が、社員向けのビジネスモデル設計力の研修を導入するニュースを頻繁に耳にするようになってきた。変革に向けて組織的にビジネスモデルの立案・実行をするには一部の幹部だけでなく、組織全体が共通の視点や思考基盤を持つことが必要となる。

当社でも12年前の創業当時から事業リーダーの「ビジネスモデル設計力」に着目し、演習、実務研修支援に力を入れてきた。延べ約60社５００名の人材育成、組織変革に携わった中から、3つの事例を紹介したい。

システムインテグレーショントップの上場企業Ａ社は、毎年中堅のＳＥ（システムエンジニア）リーダーに「ビジネスモデル設計研修」を実施している。現場でクライアントの経営幹部の期待に応えられるビジネスパートナーとなるには、ビジネスモデル評価・策定の基礎力が必要だからだ。また、社内でも積極的に中長期計画の策定に参加させ、単なるテクニカルエンジニアではなく、広い視野や事業構想能力、エンゲージメント意識を持つ幹部へと早期に育成する取り組みを行っている。

制御系機器トップメーカーのＢ社では、研究開発部門の改革が急務となっていた。大学院修士、博士出身者が多く、高い専門性を有しているものの、閉鎖的な雰囲気が横行し、世界的競争へ臨むビジネスマインドが低く、商品開発や営業部門との連携の鈍さも課題だった。そこでイノベーションを担う人材への変革に乗り出し、部門メンバー約１５０名に対してビジネスモデル論の講義と、「ビジネスモデルキャンバス」（フレームワーク）を使った演習を導入。組織的なイノベーション意識変革と組織改革につなげるきっかけとなった。

情報通信企業大手Ｃ社では、中期事業計画としてイノベーション戦略を掲げていたが、社員の意識浸透度の低さが課題となっていた。各現場の意識を変え、イノベーションを推進するために経営幹部と若手中堅人材向けに「ビジネスモデル設計力研修」を導入。経営人材・変革人材の発掘・選抜にも効果を上げた。

研修の現場で毎回好評頂くのは「今日の飯、明日の飯を考え続ける」というシンプルな言葉だ。

職種問わずリーダーが「ビジネスモデル設計力」を養い、今と未来に向けて「稼ぐ力」を意識した社員集団作りに取り組むことが大切な時代に入っている。

＞＞前回の記事：第2回「事業承継M&Aの現場から」
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