どんなに優れた事業アイデアを持っていても、売上につながるまでの周到な実行計画が立てられていなければ、航海図を持たずに大海原へ旅に出るようなものです。さらに、どんなに立派な計画（地図）を用意しても実行に移せなければ（旅に出なければ）何も生み出すことはできません。
御社の将来を支えるリーダー人材のプランニングスキル・実行力は十分でしょうか？
事業戦略やアイデア、課せられたミッションを実行に移して結果を出すためにはどうすればいいか？そのヒントを解説します。

『43.1％』この数字が意味するところは？

43.1％　この数字は何を示しているかわかりますか？
もちろん、このトピックスに関連する数字です。
そして、よく話題に出る新規事業の成功率や失敗率を表したものではありません。
答えは後ほど。

ビジネスプランニングとは？

ビジネスプランニングとは、企業を取り巻く環境（内部・外部）の変化に対応し勝ち続けるために、顧客満足を追求し、社会経済的価値を創造し、その結果として企業を持続的に成長させるための一連の活動のことです。一般にいう「事業計画書」は、この一連の活動におけるアウトプットの一部でしかありません。
そして、この一連の活動を整理し結果を出すための、現場ですぐに役立つ適切な考え方・フレームワークは存在していませんでした。
そこで、この一連の活動を実現するために、当社が開発したフレームワークが「BP-ViMoSA」です。

ビジネスプランニング最強のフレームワーク『BP-ViMoSA』とは？

BP-ViMoSA（ビーピー・ビモーサ）は、ビジネスプランニングを円滑に進めるために、理論と実践、研究を通じて当社が開発した極めて実用的なフレームワークです。事業の実行段階にまで踏み込んでいることが特徴です。
Vision（事業ビジョンと達成ステップの策定）→Model（ビジネスモデルの設計）→Scenario（事業戦略シナリオの策定）→Action（実行計画策定と実行・継続的改善）と繰り返していきます。

Vision：事業ビジョンと達成ステップの策定

外部環境の変化により事業の先が見込めなくなる前に、自社が培ってきた強みや資産を生かし、新たな機会を捉えてイノベーションを起こしていく必要があります。事業ビジョンとは、そのイノベーションが、中・長期的にどこを目指すのかのゴールを設定することです。 ビジネスプランニングの最初には、向かうべき方向を見失わないよう、事業ビジョンとそこまでの達成ステップを策定しておく必要があります。

Model：ビジネスモデルの設計

ビジネスモデルとは、顧客価値創造のためのビジネスのデザインに関する基本的枠組みであり、ビジネスシステムの多くの主要構成要素がどのように組み合わさっているかの概要を表現したものです。ビジネスモデルについては、コチラでもふれています。

（出典）http://www.businessmodelgeneration.com

Scenario：事業戦略シナリオの策定

事業戦略シナリオとは、設計したビジネスモデルを具体的に事業化していくために、現状認識・分析を行うとともにストーリーを描いていくことです。事業戦略シナリオは次の12項目について考えます。

1. ターゲット顧客特性と競争の本質、
2. 市場規模、成長性
3. 解決すべき重要な課題
4. 競合他社の動向
5. 技術、標準化、規制動向等
6. 自社の強み、弱みの認識
7. 事業成功の鍵
8. 勝つ戦略の要点
9. 優先順位付けと経営資源配分、提携戦略等
10. 組織体制（開発、調達、生産、マーケティング、営業等）
11. 資本、資金政策
12. 数値シナリオ（３つ）と事業リスクの整理と対応

Action：実行計画策定と実行・継続的改善

当社が推奨するActionフェイズとは、実行計画策定＋実行・継続的改善です。現在は、社会・政治・経済・技術などの変化サイクルが早い時代であり、同業種だけでなく異業種とも競争をしなくてはならない時代です。この不確実性の高い時代においては、実際に事業を進めながら現実から計画を修正し、緻密化していくことが重要です。
■実行計画策定でのポイント、留意点
①1年間のキャシュフロー計画を万全に用意する。存続し続けることが大事である。
②現在10億円以上の事業体の場合には、何年で売上高を2倍にするかを考える。
③一般方針と損益計画だけでなく、投資予算、組織人事、事務所計画等をセットで考える。
④目標達成を組織だって推進するための業績評価制度、インセンティブ、ワークショップ研修等をセットで計画する。
⑤プロジェクト、テーマでのライン運営組織、横串委員会等運営体制と責任者も決める。

■実行・改善のポイント、留意点
⑥スピードあるスタートを切ること。計画づくりから実行部隊を巻き込む。
⑦YWT（やったこと、わかったこと、次にやること）を週次、月次、四半期、半期等でレビューし、アクションを必ず実施する。
⑧結果指標だけでなく、先行指標を考えて、KPIを設定する。
⑨常にシナリオとアクションの両面からのPDCAを行う。
⑩経営陣とミドルの両方がリーダーシップ、イニシャティブを発揮する。

事業の成功・失敗の確率を論じても意味がない

最初に示した『43.1％』この数字の答えです。
→最近10年間に新事業を行っている中小企業の割合。
これは、日本政策金融公庫が『日本公庫総研レポート｜中小企業による「新事業戦略」の展開～実態と課題～（2014年7月28日）』にて調査・発表しているもので、「最近10年間に新事業を行っているか？」に対して43.1％の企業が取り組んでいると答えています。
当社としては、もっと多くの企業に取り組んでもらいたいという思いがあります。
なぜならば、仮に革新的な事業を始めることができたとしても、そこで得られる競争優位性は、せいぜい5～10年の間しかないからです（詳しくはコチラで述べています）。どれほど革新的な事業を起こしても、それで終わりでは意味がありません。5年10年先を見据えて、常に革新しつづけなければならないのです。そうでなければ生き残ることができない時代なのです。事業の成功・失敗の確率を論じることには、あまり意味がありません。それよりも、革新を起こし続けるために何をすべきかを考え、実行し続けることに力を注いでいただきたいと思います。
また、日本政策金融公庫のレポートでは中小企業が対象とはなっていますが、大企業・上場企業こそ積極的に取り組むべきと考えています。
当社BIP総合研究所所長佐々木のエッセイでは、次のように述べています。

アベノミクスで日本経済は回復しつつありますが、日本経済の成長率は先進国で低い水準で、一人当たりＧＤＰは相当離されてしまいました。その大きな原因は、大企業のイノベーションがあまり進まず、グローバル競争で勝てない大企業が増加したことです。もちろん、中堅・中小企業の生産性が更に低い構造も大きな課題です。

ビジネスプランニングは、経営者層や経営企画部など一部の組織・人員が取り組んでいても結果は出せません。現場に携わる係長、課長、部長レベルの従業員が、ビジネスプランニングに関わらければ意味がないのです。なぜならば、実行まで含んで初めて結果が出るからです。
BIPは、この分野の歴史的理論や実務研修書の調査研究、多くのコンサルティング実績の中で、２年以上をかけてビジネスプランニングの体系的知識と現場で実際に使えるフレームワーク（＝BP-ViMoSA）を開発しました。

さあ、いまこそ始めましょう!!
躊躇している余裕はありません!!